現在績效管理不再是強調技術有多先進，而是看負作用有多大 .
某企業負責人提出這樣一個問題：他們企業每年年末都由各部門提出下一年度部門目標，報公司審核，審核通過后就與各部門簽訂責任書，到年底時根據責任書兌現獎金。但每到年底，各部門的績效目標都完成得非常好，而公司的整體績效都不是很好。原因何在？
人力資源專家杜應梅告訴記者，這個問題的答案很簡單：該公司沒有根據公司的發展戰略和目標制定相關的績效考核方案，沒有把公司的績效目標分解到各相關部門。
績效應同企業戰略掛鉤
“僅僅部門有考核條例是不對的。一個企業沒有績效肯定不行?！比嗣翊髮W勞動人事學院楊偉國教授這樣分析這個案例。
楊偉國介紹，績效管理是戰略管理的一個非常重要的有機組成部分，企業戰略是關于如何完成公司或業務單位的使命和目標的一系列決策和行動計劃。戰略管理即是對戰略的形成與實施過程的管理，包括四個組成部分（或步驟）：企業內外部環境分析、戰略的制定、戰略的實施和測評與監控?？冃Ч芾砑词菓鹇怨芾淼谒膫€部分測評與監控的最重要的構成要素，是具有戰略性高度的管理制度體系。
既然戰略是實現使命與目標的一系列行動，那它的實施就必須落實到具體的行動主體，即企業所有員工。因此基于戰略的績效管理的出現，使得企業戰略已不再僅僅是企業決策層少數幾個人的任務，而是從CEO到每一位員工所有人的事。
身為企業的管理者，如何才能把企業的戰略目標與績效管理體系緊密地結合在一起，有效地推動企業員工的工作積極性與創造性呢？在設計績效管理體系的時候，如何考慮企業業務流程中的主要控制點，并進行有效的評估和監控呢？是否需要一個完善的績效管理軟件作為最基本的支持工具呢？杜應梅說，企業通過績效管理可以提供一種手段和途徑，使企業的戰略決策不斷由設想轉變為現實?？冃Ч芾硐到y必須能夠將企業戰略方面、財務方面及運營等方面的信息進行有效的分析，并滿足無縫集成的各種需求。它們的最終目的是為了實現對整個企業的透明化管理，以及從戰略決策到具體實施的連續性，通過績效管理完成由戰略決策到具體實施的轉變。
要充分考慮負作用
但這還不是全部?！板e誤的績效會給企業帶來致命的打擊，”楊教授說，“企業在設計績效管理方案時，沒考慮戰略，但會包涵到戰略的因素，會給戰略帶來影響?！?
楊教授給我們講了一個典型案例。
A、B企業是分銷行業的競爭對手，二者銷售的產品大同小異，競爭也激烈異常。A企業將一款盈虧平衡點在15000元的筆記本電腦降到12000元，并將消息四處發散。但事實上A企業投入這場行動的產品僅僅是數量極少的數百臺。B企業在獲悉A企業的降價消息后，銷售部門迅速將該產品降到12000元甚至更低，而且大規模投放產品。短短的一段時間銷售達數萬臺。此次戰爭結束，B企業才發現，盡管市場占有率等指標高居榜首，但該戰爭讓B企業損失達8000萬元，受到沉重打擊。
在很多人都不明白B企業為何會上A企業的當時，A企業透露，制定這樣的行動是因為他們的財務部門和績效管理部門發現了B企業績效管理中的一個漏洞：B企業在對銷售人員的績效考評中主要考評的是銷售部門的出貨量和庫存。B企業以為，只要掌握了這一進一出兩個指標，對銷售人員的考評就能準確，并能保證銷售人員的銷售積極性。因此，在A企業降價銷售產品時，B企業的銷售部門及銷售人員考慮的只是自己的出貨量，絲毫沒考慮價格因素。而由于B企業的考核指標中沒有價格的考核，因此不能在最短的時間內發現銷售導致了實際虧損。只有在公司的月度或季度財務統計中才能發現。而到發現時，悔之晚矣。
楊偉國分析說，具體而言，既然戰略管理是實現企業使命與目標的一系列決策和行動計劃，任何行動從語義學的角度分析都會包含這樣幾個問題：做什么（什么行動），由誰做和為誰做（行動的主體和客體），怎么做（行動的方法），在哪里做和何時做（行動的時空范圍）。
在以往的企業戰略策劃中，無論是國外還是國內企業的實踐，這幾個方面基本都被予以考慮。但是卻忽視了一個很重要的問題，即行動的效果或結果是什么、也就是做得怎么樣的問題。而績效管理不但考慮傳統企業戰略的上述幾個方面，更重要地是它特別強調對行動過程及所產生的效果的管理。實際上，是否對行動的過程及效果加以監控和管理，已成為傳統的戰略規劃與現實中更科學、更具有實際效果的戰略管理的本質區別。
“現在人力資源咨詢不再是方案的技術有多先進，而是看負作用有多大?！睏顐f。
績效管理失敗各有緣由
據介紹，全球眾多的公司實施績效管理成功的案例很多，但也有不少失敗的例子。美國的兩個機構Renaissance Wldwide和CFO期刊曾對數百家實施績效管理的企業進行調查分析。分析結果表明，實施績效管理失敗的原因，主要是這些企業的績效測評是圍繞企業年度預算和運營計劃建立的，鼓勵的是短期的、局部的和戰術性的行為，具體表現是：企業的遠景目標不具可行動性;目標和激勵體系與戰略脫節;實施中的資源配置與戰略脫節;績效評估的反饋僅僅是戰術性的，而不是戰略性的。
“麥肯錫公司最近對亞洲九個國家（包括中國）的27家企業的813位高層主管就企業績效管理的情況進行了問卷調查。調查結果顯示出一些非常有意思和耐人尋味的發現?！?
人力資源專家高唯鈞介紹說：亞洲公司對企業的使命和組織結構方面有較強的正確觀念，但更熱衷于利用運營控制和財務控制這兩個杠桿來控制和協調績效，以及更依賴價值訴求來激勵員工。因此亞洲企業往往高度依賴企業價值觀的宣揚（如“成為業界領袖”、“對企業忠誠”等），形式上的表現是用懸掛領導人的照片及標語口號，唱公司歌曲等方式創造氣氛來激勵員工，而很少用亞洲以外地區企業常用的、基于戰略的績效管理體系。
因此，麥肯錫進而分析指出，亞洲企業在績效跟蹤與評估上缺乏透明而有效的程序。其原因一方面可能是由于亞洲國家特有的社會和文化因素，同時也是因為亞洲企業缺乏有經驗的員工來建立和執行實現最佳績效所需的管理系統。
“麥肯錫的調查分析確實說明了一個問題，即以BSC為代表的基于戰略的績效管理確實是一個復雜、細致的工作，既與企業戰略的制定相關聯，又涉及到企業每一位員工的具體工作，同時與企業的文化、人員素質等有著密切的關系。操作不當，很可能影響企業員工的情緒?！备呶ㄢx說。
